葛優(yōu)主演的《天下無(wú)賊》里面，有一句臺(tái)詞非常經(jīng)典：“21世紀(jì)，什么最貴？人才最貴”。對(duì)于我們生活家來(lái)說(shuō)也是這樣，我們需要的不是一個(gè)人才，而是一大批敢于沖鋒陷陣、能夠打硬仗、善于打勝仗的人才，需要的是一個(gè)精神飽滿、斗志旺盛、團(tuán)結(jié)一心、技藝精湛的團(tuán)隊(duì)。

我們正處在一個(gè)高速變革的時(shí)代，工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造、物聯(lián)網(wǎng)，這一串新名詞的背后，代表生產(chǎn)組織形式和商業(yè)模式將發(fā)生根本性的革命，如果我們不能組建一只反應(yīng)敏捷而迅速的部隊(duì)，就會(huì)面臨被時(shí)代所淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。這絕不是危言聳聽(tīng)。僅僅是最近幾年，就有柯達(dá)、諾基亞等曾經(jīng)的巨無(wú)霸公司倒下，中國(guó)的中小企業(yè)倒閉的更是數(shù)以萬(wàn)計(jì)，在市場(chǎng)上我們也看到有一大批同行業(yè)的門(mén)店關(guān)張。在這種劃時(shí)代的變革面前，任何一個(gè)企業(yè)、一個(gè)個(gè)人都沒(méi)有“免死金牌”。如果我們還沒(méi)有緊迫感，還抱著過(guò)去的成績(jī)單和功勞薄，不緊不慢，晃晃悠悠地往前走，下一個(gè)倒下的就會(huì)是我們自己。

我們目前正在開(kāi)展的“優(yōu)才計(jì)劃”，是公司人才戰(zhàn)略的一部分，也是公司高層全力在抓的“一把手工程”。在公司成長(zhǎng)初期，我們的人才工作缺乏規(guī)劃性和系統(tǒng)性，打到哪里算哪里，需要什么樣的人才，臨時(shí)去抓，給工作造成了很大的被動(dòng)。我們開(kāi)展“優(yōu)才計(jì)劃”，就是要服務(wù)于生活家長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要為生活家的未來(lái)發(fā)展選拔人才、儲(chǔ)備人才。在此，我明確強(qiáng)調(diào)一下，公司未來(lái)人才選拔、晉升的渠道，只有“優(yōu)才計(jì)劃”，是唯一的渠道。將來(lái)，除特殊引進(jìn)的人才，沒(méi)有經(jīng)過(guò)這個(gè)渠道規(guī)劃、考核、培訓(xùn)的，公司內(nèi)部其他的晉升通道一律是關(guān)閉的。

我們要讓那些有沖勁、有拼勁的人帶兵打仗。我們要培養(yǎng)造就一批能夠沖鋒在前的將領(lǐng)和勇士，他們應(yīng)該具備的基本素質(zhì)是：有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，有擔(dān)當(dāng)意識(shí)，有奉獻(xiàn)精神，有大局觀。我希望今天在座的各位都能成為這樣的人。

首先，我們必須改變公司階層固化的狀況，打破管理層輪班坐莊的現(xiàn)象，防止出現(xiàn)逆淘汰的問(wèn)題。在一個(gè)好的機(jī)制下，一定是優(yōu)秀的人才能夠有更大的發(fā)揮空間，水平低、能力差、貢獻(xiàn)小的人被淘汰出局。而在一個(gè)差的機(jī)制下，則可能流失的都是優(yōu)秀人才，留下的都是無(wú)能之輩。這就是所謂的“逆淘汰”。這些年，公司離職的員工中不乏一些優(yōu)秀人才，這說(shuō)明生活家的人才管理機(jī)制還不夠健全，沒(méi)能給他們提供很好的機(jī)會(huì)和空間。之前聽(tīng)說(shuō)我們一位同事在離職的時(shí)候這樣說(shuō)的：反正在生活家也沒(méi)有機(jī)會(huì)，都是現(xiàn)在幾個(gè)老總輪流坐，只不過(guò)是從一個(gè)部門(mén)換到另一個(gè)部門(mén)，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)上位。這種管理層固化、年輕人沒(méi)有上升通道的問(wèn)題必須引起我們的警覺(jué)，這種現(xiàn)象也需要立刻做出改變。

我們實(shí)施“優(yōu)才計(jì)劃”，就是要讓年輕干部和新生力量成為公司的主導(dǎo)力量，增加組織的活力，激活每一個(gè)人。所謂團(tuán)隊(duì)的年輕化，不單純是一個(gè)年齡上的概念，更是指一種狀態(tài)，是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人更保持著年輕的心態(tài)和年輕的斗志。而不是暮氣沉沉、死水一潭。“優(yōu)才計(jì)劃”的推出，并不是有針對(duì)性的想提拔哪些人，也不是有針對(duì)性的想替換哪些人，而是希望我們管理團(tuán)隊(duì)，特別是公司高層換一種精神狀態(tài)。能夠適應(yīng)未來(lái)更加劇烈的商業(yè)變革和更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，帶領(lǐng)生活家沖擊更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)和愿景目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中如果有誰(shuí)掉了隊(duì)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)不是公司淘汰了你，而是你自己淘汰了自己。各位高層管理者務(wù)必站在公司整體的立場(chǎng)上，領(lǐng)會(huì)并執(zhí)行公司的意圖，主動(dòng)做好團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和建設(shè)。

第二，我們選拔任用人才的標(biāo)準(zhǔn)必須特別明確，就是要突出業(yè)績(jī)和能力導(dǎo)向，要讓那些能夠沖鋒陷陣的人帶兵打仗。近幾年公司出現(xiàn)了一些不好的現(xiàn)象，比如：講困難的多，講方法的少；講條件的多，講作為的少；講報(bào)酬的多，講貢獻(xiàn)的少。盡管市場(chǎng)形勢(shì)和格局發(fā)生了很大的變化，我們的一些管理人員還在用老觀念、老辦法、老習(xí)慣去處理新情況、新問(wèn)題?？偸橇?xí)慣于用市場(chǎng)形勢(shì)不好、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搗亂等這樣或那樣的理由來(lái)推卸責(zé)任，缺乏敢打敢沖、主動(dòng)出擊的思想和行動(dòng)。其結(jié)果是導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣不振、信心不足、斗志不強(qiáng)、業(yè)績(jī)不高。給整個(gè)公司的精神面貌和工作狀態(tài)造成負(fù)面的甚至是破壞性的影響。那些離開(kāi)生活家公司的人大部分都反映說(shuō)，在生活家的日子太滋潤(rùn)、太安逸了，離開(kāi)生活家到其他公司才感到市場(chǎng)的壓力和工作的壓力。我們內(nèi)部也有員工已經(jīng)把生活家叫做“養(yǎng)老院”。我們的高層就沒(méi)有聽(tīng)到這種說(shuō)法嗎？聽(tīng)到了就不臉紅，就不心生愧疚嗎？

這次我們推行“優(yōu)才計(jì)劃”，也是在推行一種突出業(yè)績(jī)和能力導(dǎo)向的文化。我們考核干部、考核優(yōu)才，就是要用業(yè)績(jī)說(shuō)話、用指標(biāo)說(shuō)話、用數(shù)字說(shuō)話。從我自己做起，任何人都不要有講人情、講面子的想法。我們就是要把那些想干事、會(huì)干事、能干事的人選拔出來(lái)，要讓能夠沖鋒陷陣的勇士們?nèi)П蛘?，讓能力?qiáng)、業(yè)績(jī)好的人升到更重要的位置、使用更多的資源、受到更大的鼓勵(lì)、拿到更高的收入。并以此影響和改變公司的風(fēng)氣。當(dāng)然，這個(gè)前提是承擔(dān)更大的責(zé)任、應(yīng)對(duì)更困難的挑戰(zhàn)。在此，我強(qiáng)調(diào)一下，今年從年初開(kāi)始，就已經(jīng)進(jìn)行了比較系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核，我希望到年底沒(méi)有任何人來(lái)找我講理由、調(diào)獎(jiǎng)金。公司今年不會(huì)開(kāi)這個(gè)口子，做任何調(diào)整和平衡，誰(shuí)一定要這么做，非但不可能得到任何好處，還有可能受到處罰。公平是公司的一貫主張和原則，但這么大的公司也不可能做到絕對(duì)的公平，特別是不可能讓人人都滿意。如果誰(shuí)覺(jué)得自己收入少，委屈了，可以主動(dòng)申請(qǐng)到銷售一線去，那里完全是靠銷售收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)說(shuō)話，是最公平的。公司可以為大家創(chuàng)造這樣的條件，也支持更多的人到一線去創(chuàng)業(yè)。

第三，要?jiǎng)?chuàng)造一種“火線提拔”的機(jī)制，鼓勵(lì)大家特別是年輕人主動(dòng)挑戰(zhàn)更嚴(yán)峻的困難，重點(diǎn)解決好制約公司發(fā)展的瓶頸性、關(guān)鍵性難題。這些年公司發(fā)展過(guò)程中，留下來(lái)很多疑難雜癥一直沒(méi)有得到根本性的解決。由于公司的高速發(fā)展，一俊遮百丑。一些問(wèn)題被掩蓋了下來(lái)，在目前市場(chǎng)整體不好的大背景下，這些問(wèn)題集中地暴露出來(lái)，并成為制約公司發(fā)展的障礙。同時(shí)，面對(duì)公司制造體系、營(yíng)銷體系的智能化、數(shù)據(jù)化的改造升級(jí)等新情況和新問(wèn)題，我們現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)中還極度缺乏這樣的人才。引進(jìn)當(dāng)然是一個(gè)方向，但我們更希望有人能夠毛遂自薦，主動(dòng)承擔(dān)起這些艱巨的任務(wù)，為公司排憂解難，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自己更大的人生價(jià)值。對(duì)于這些急難重險(xiǎn)崗位，公司會(huì)打破常規(guī)的任用渠道和方式，創(chuàng)造一種讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，對(duì)敢于挑重?fù)?dān)、解難題的人員破格給予重用，鼓勵(lì)大家到戰(zhàn)場(chǎng)上去、到一線去建功立業(yè)。比如，和同行企業(yè)比，我們的一些理念、方法和業(yè)績(jī)表現(xiàn)已經(jīng)明顯落后了，但我們的一些管理者還在抱著“老三樣”不放。同樣是工廠團(tuán)購(gòu)，南潯一些地板企業(yè)每個(gè)月組織兩次，基本都超過(guò)1000單，最高單次可實(shí)現(xiàn)1300萬(wàn)的銷售收入，我們也在做，但效果卻不夠理想。類似的短板，必須及時(shí)補(bǔ)上。這就需要有人能夠迎難而上。再比如，目前公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司上就遇到了一些困難，也給公司利益造成了很大損失，誰(shuí)要有把握解決這樣的難題，公司是要資源給資源；要人手給人手；要條件給條件?？傊?，是給予全方位的支持。

談到工業(yè)4.0，談到智能制造，我們的一些管理人員還一臉茫然，認(rèn)為那個(gè)和我們很遠(yuǎn)，甚至沒(méi)什么關(guān)系。大家能不能跟蹤時(shí)代最前沿的信息和動(dòng)態(tài)，能不能及時(shí)了解掌握同行動(dòng)向和變化，這是對(duì)我們團(tuán)隊(duì)非常大的挑戰(zhàn)。稍有差池，我們就可能被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，甚至被淘汰。索菲亞在幾年前就進(jìn)行了生產(chǎn)線的自動(dòng)化、智能化升級(jí)改造，下一步我們?cè)撛趺醋撸@是大家必須思考和學(xué)習(xí)的領(lǐng)域。對(duì)于包括智能化升級(jí)在內(nèi)的一些全新課題，以及產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新等帶有探索性的任務(wù)，公司要建立相應(yīng)的試錯(cuò)、容錯(cuò)機(jī)制。要拿出一定的資金做出承擔(dān)損失的準(zhǔn)備，鼓勵(lì)大家大膽地試，大膽地闖，針對(duì)不同的任務(wù)組成相應(yīng)的“尖刀班”“先鋒隊(duì)”“特戰(zhàn)隊(duì)”“攻關(guān)小組”，爭(zhēng)取趟出新的路子。

第四，要設(shè)計(jì)適合不同類型人才發(fā)展的職業(yè)通道，創(chuàng)造條件讓每個(gè)人充分發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，而不是都擠到管理崗位這一條獨(dú)木橋上。我們公司有一些并不具備管理能力、甚至根本沒(méi)有管理意愿的人，在管理崗位上工作。為什么呢？因?yàn)橹挥猩毜?，才能加工資。未來(lái)我們規(guī)劃設(shè)計(jì)三條職業(yè)發(fā)展路徑：一條是適合于管理人員的常規(guī)管理路徑；一條是適合于技術(shù)研發(fā)人員的專業(yè)技術(shù)路徑；還有一條是適合于工人技師的工匠路徑。我們國(guó)家最近非常強(qiáng)調(diào)工匠精神，而工匠精神必須是以高水平的工作做支撐的。生活家是有這種基礎(chǔ)的，我們機(jī)手、手工線上的工人、包括地板安裝師，都是工匠，已經(jīng)開(kāi)展的五星級(jí)安裝師評(píng)選就是一個(gè)基礎(chǔ)。未來(lái)，我們技術(shù)人員、我們的工匠，完全有可能根據(jù)貢獻(xiàn)，拿到比管理人員更高的收入。

退出機(jī)制的設(shè)計(jì)也是非常有必要的。這次翟麟CEO來(lái)參加公司董事會(huì)，給我們介紹了一位三林新業(yè)務(wù)板塊的CEO，其此前是一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的中華區(qū)老大。據(jù)其介紹，這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)于退出機(jī)制就有明文規(guī)定，達(dá)到什么年齡，就一定要退出去，保證公司正常的新老更替。接下來(lái)，人力資源部門(mén)要把退出機(jī)制研究作為重點(diǎn)課題，對(duì)于那些對(duì)公司貢獻(xiàn)大的高管，公司必須給予善待，要讓他們退得自豪、退得滿意；而對(duì)于業(yè)績(jī)不高、能力不強(qiáng)的高管，則必須要有一個(gè)能上能下的機(jī)制，進(jìn)行強(qiáng)制性地?fù)Q血。最終要用制度約束和規(guī)范人才的使用和退出。

第五，要豐富人才的培養(yǎng)方式和手段，拓寬人才的來(lái)源和渠道，讓管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)形成“雜交優(yōu)勢(shì)”，防止因“近親繁殖”造成的團(tuán)隊(duì)能力退化。目前，我們的管理層大部分是都是干地板出身的，人才來(lái)源非常單一。同時(shí)，由于我們與同行中的先進(jìn)企業(yè)還有一些差距，一遇到問(wèn)題，我們的管理人員就習(xí)慣性講，某某企業(yè)是怎么做的。這是一種非常短視的態(tài)度和行為習(xí)慣。不錯(cuò)，我們必須承認(rèn)人家有許多比我們領(lǐng)先的地方，但領(lǐng)先并不意味著就是絕對(duì)適用于我們的，更不代表著就是前瞻性的、方向性的作法。我們必須看到，地板行業(yè)還是一個(gè)非常小、又相對(duì)落后的行業(yè)，和家電、IT、汽車(chē)等行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)相比，地板行業(yè)至少有十年以上的差距。如果總是跟著別人屁股后面走，模仿照做，那也不可能成為領(lǐng)軍企業(yè)，必須跳出地板看地板。因此，我們必須從那些更領(lǐng)先的企業(yè)和行業(yè)中學(xué)習(xí)優(yōu)秀的理念和模式，甚至引進(jìn)部分優(yōu)秀人才，調(diào)整我們的人才結(jié)構(gòu)，吸收更先進(jìn)的管理因子到我們的團(tuán)隊(duì)中。

在干部的培養(yǎng)使用中，公司將推行輪崗換崗等制度，特別是對(duì)于關(guān)鍵崗位，這一措施可以有效防止長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作產(chǎn)生的疲沓感，讓其保持一種新鮮勁和由此產(chǎn)生的激情，同時(shí)還可以防止某些敏感崗位可能滋生的腐敗。對(duì)于高職位高層次人才，公司將試行“導(dǎo)師制”，通過(guò)“師帶徒”的方式，讓其更直接地學(xué)習(xí)體會(huì)到上級(jí)的管理風(fēng)格和管理方法，以便在升職后能夠迅速進(jìn)入角色。同時(shí)，公司還將采取包括“走出去、引進(jìn)來(lái)”以及聘請(qǐng)外部導(dǎo)師、教練等方式，有效地提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力。既要向同行學(xué)習(xí)，又要向其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)；既要向國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，又要向國(guó)際知名企業(yè)學(xué)習(xí)；既要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，又要鼓勵(lì)大家自主學(xué)習(xí)；既要進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)，也要進(jìn)行理論學(xué)習(xí)；既要給時(shí)間讓大家坐下來(lái)學(xué)習(xí)，更提倡隨時(shí)隨地進(jìn)行移動(dòng)學(xué)習(xí)。爭(zhēng)取通過(guò)一段時(shí)間的努力，把生活家團(tuán)隊(duì)打造成一支反應(yīng)敏銳、作風(fēng)過(guò)硬、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的高效能團(tuán)隊(duì)。

最后，我對(duì)今年后兩個(gè)月工作提出一點(diǎn)要求。今年的任務(wù)已經(jīng)到?jīng)_刺和收官階段，所有部門(mén)和業(yè)務(wù)單元都要無(wú)條件地保證任務(wù)的全面完成。這是硬指標(biāo)、硬要求。同時(shí)，各單位要把2017年的人力資源需求規(guī)劃，按年度規(guī)劃任務(wù)的節(jié)奏，同步提報(bào)給人力資源中心。凡是六職等及以上人員，必須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層研究決定后，方能進(jìn)行人員移動(dòng)。

人才戰(zhàn)略是公司的一把手工程，除了公司層面的整體重視，各業(yè)務(wù)單位的一把手也要對(duì)本部門(mén)本系統(tǒng)的人才工作切實(shí)負(fù)起責(zé)任，全面實(shí)現(xiàn)公司的人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)。同時(shí)，也希望參與“優(yōu)才計(jì)劃”的人員，能夠深刻領(lǐng)會(huì)公司人才戰(zhàn)略的任務(wù)和要求，珍惜機(jī)會(huì)，發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，在近階段和將來(lái)的工作中創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。